Welk type leider ben jij? De verschillende leiderschapsstijlen toegelicht.

De manier waarop jij je team leidt heeft een rechtstreekse impact op het werkgeluk van je teamleden. Het blijkt zelfs een belangrijke impact te hebben op de kans dat zij een burn-out krijgen… Laat die even binnenkomen.

In deze blog staan we stil bij de verschillende leiderschapsstijlen en hun impact. Ik neem je ook even mee in mijn persoonlijke ontdekkingsreis op zoek naar mijn eigen leiderschapsstijl.  

Leiderschapsstijl bepaalt kans op burn-out

Uit recentelijk onderzoek van Securex en de KU Leuven wordt de link gelegd tussen leiderschapsstijl en onder andere burn-out. Zo rapporteert de VRT dat “de leiderschapsstijl voor 32% het mentale welzijn bepaalt”. Het onderzoek toont ook aan dat slechts “1% van de werknemers ernstige burn-outklachten heeft bij een ondersteunende leidinggevende” daar waar dit om “38% gaat bij een strikt controlerende leidinggevende”.  

“Leiderschapsstijl bepaalt voor 32% het mentale welzijn van werknemers”

Bron: Onderzoek Securex & KU Leuven 2023

Ondersteunend leiderschap bevordert prestatie & motivatie

Daarnaast wordt er ook stilgestaan bij de impact van de leiderschapsstijl op de prestaties, innovatief gedrag, motivatie & productiviteit. Voor al deze factoren komt de ondersteunende leiderschapsstijl (servant leadership) naar boven als winnaar en de controlerende leiderschapsstijl als verliezer. Gaan we dan vanaf nu enkel voor servant leadership in elke situatie? Of zijn er goede redenen om ook de andere leiderschapsstijlen niet zomaar overboord te gooien? Ik kan je nu al zeggen dat het antwoord wat nuance vereist. En dat de context een belangrijke factor is die bepaalt welk stijl het meest aangewezen is. 

“Leiderschapsstijl bepaalt 16 procent van het innovatief gedrag, 21 procent van de motivatie en 24 procent van de productiviteit van een medewerker, ongeacht diens geslacht, functie of ervaring.”

Bron: Onderzoek Securex & KU Leuven 2023

Welke leiderschapsstijlen zijn er?

Om dit alles goed te begrijpen, is het nuttig om even kort stil te staan bij de verschillende leiderschapsstijlen. “Het onderzoek van Securex en KU Leuven definieert drie verschillende profielen van leidinggevenden waarmee werknemers in contact komen: ondersteunend, toxisch en ongedefinieerd leiderschap.”  Dit is echter een sterke vereenvoudiging van de realiteit.

Er is hier veel wetenschappelijk onderzoek rond gedaan en het is zeker niet de bedoeling om hier diep in de literatuur te duiken. Toch is een basiskader belangrijk om te weten waarover we spreken. Voor het gemak van deze blog kies ik voor het (eenvoudige) model van Hersey & Blanchard waarbij de leiderschapsstijl wordt bekeken aan de hand van 2 assen 

1. De mate van sturing die door de leidinggevende wordt gegeven  

2. De mate van ondersteuning die door de leidinggevende wordt gegeven  

Wat betekent dit?

Uit het model van Hersey & Blanchard resulteren de volgende 4 leiderschapsstijlen:

1. Instruerende leiderschapsstijl – veel sturing & weinig ondersteuning 

Deze leiderschapsstijl wordt in het artikel van de VRT de controlerende (zelfs toxische) leiderschapsstijl genoemd. Er worden vooral (top-down) instructies gegeven en er wordt sterk gecontroleerd op vooruitgang. De rollen zijn duidelijk afgebakend en de verwachtingen rond wat, wanneer, wie zijn kristalhelder. Op het gebied van ondersteuning door de leidinggevende blijft het beperkt.  

2. Delegerende leiderschapsstijl – weinig sturing & weinig ondersteuning 

De leidinggevende staat redelijk ver af van de dagelijkse activiteiten van het team. Er is veel vertrouwen dat het team de nodige kennis & maturiteit heeft om autonoom problemen te analyseren, oplossingen uit te denken en te handelen.  

3. Ondersteunende leiderschapsstijl – weinig sturing & veel ondersteuning 

Bij deze stijl krijgen werknemers binnen een bepaald kader voldoende vrijheid om zelf de richting te bepalen en beslissingen te nemen. De leidinggevende is vooral daar om te motiveren en stimuleren. Hij/zij zorgt ervoor dat er een context wordt gecreëerd waarbinnen de werknemers goed kunnen presteren. De leidinggevende en de medewerker bouwen een relatie en vertrouwensband op.  

4. Coachende leiderschapsstijl – veel sturing & veel ondersteuning  

De leidinggevende geeft een duidelijk kader met duidelijke verwachtingen zoals bij een delegerende leider. Het grote verschil is dat er hier wel ruimte is voor dialoog en samenwerking. De werknemer komt met eigen suggesties en er wordt samen beslist welke richting er uit wordt gegaan.  

Situationeel leiderschap

Na jaren ervaring in managementfuncties kan ik zeggen dat de praktijk niet zo zwart-wit is als het model doet uitschijnen. Enerzijds heb je als leidinggevende een “natuurlijke” leiderschapsstijl. Dit is de stijl die je organisch toepast, zonder er te veel over na te denken. Dit is je “go to” manier van leiden en het is belangrijk om deze te ontdekken zodat je vaker vanuit je eigen kracht kan werken. Anderzijds is de meest geschikte leiderschapsstijl afhankelijk van de situatie waarin je je bevindt. De context bepaalt wat jouw team nodig heeft op dat moment. Een goede leidinggevende hanteert dus niet 1 enkele leiderschapsstijl maar past zijn stijl aan. Hersey & Blanchard spreken dan ook van “situationeel leiderschap”.  

Wat bepaalt de context ?

In de realiteit is het dus niet mogelijk (noch wenselijk) om 100% van de tijd in die “winnende” ondersteunende leiderschapsstijl te werken. De kunst zit hem in het toepassen van de juiste stijl op het juiste moment. Enkele elementen die voor mij belangrijk zijn in het aanpassen van je leiderschapsstijl:  

• Maturiteit van de teamleden: hoe ervaren is iemand in de specifieke job? Het spreekt voor zich dat een junior meer sturing nodig heeft dan een oude rot in het vak. Al zijn er omstandigheden waarin ook een werknemer met 20 jaar ervaring in een job toch extra sturing nodig heeft. 
• Zit je in een business as usual te werken of doorgaat je organisatie change? Wanneer de verwachtingen kristalhelder zijn is sturing minder van toepassing. Wanneer echter de rollen, manier van werken of doelstellingen in de organisatie aan het wijzigen zijn is er meer nood aan sturing en ondersteuning.  
• Crisissituaties: wanneer het brandt, is een kapitein die duidelijk instructies geeft geen overbodige luxe. Zelfs de meest mature werknemer kan dan extra sturing gebruiken.  
• Motivatie van de werknemer: werknemers met lage motivatie zullen heus niet meer gemotiveerd geraken door weinig ondersteuning & sturing. 
• Type job: hoeveel ruimte voor fouten is? Wat gebeurt er wanneer een bepaalde procedure niet gevolgd wordt? Gaat het over een mensenleven of over een lettertype op een presentatie? 

Welk type leider ben jij?

Wat is jouw natuurlijke leiderschapsstijl en welke stijl gebruik je dagdagelijks om jou team te leiden? Welke impact heeft deze manier van leiden op jouw team? Op hun resultaten, motivatie, innovatie spirit, algemeen werkgeluk? 

Ga ook eens in gesprek met je teamleden:  

• Wat loopt er goed in de samenwerking? Wat loopt er minder goed? 
• Vinden zij dat ze te veel of te weinig sturing krijgen?  
• Hoe zou jij hen nog meer kunnen ondersteunen?  
• Welke verwachtingen hebben zij van jou? 
• En kan jij daaraan voldoen? Spoiler alert: je hoeft niet alles te implementeren dat je teamleden verwachten 
• Bespreek bij de volgende evaluatiemomenten niet enkel de taken en resultaten maar ook jullie samenwerking. 

Hoe heb ik dit zelf ervaren?

Toen ik zelf voor de eerste keer een team mocht leiden, dacht ik dat het van mij verwacht werd dat ik alles wist. Ik ging er van uit dat de sturing volledig van mij moest komen. Ik nam het op mij om een duidelijk kader te schetsen en antwoorden te geven op alle hobbels in de weg. Elke beslissing passeerde langs mij. Ik was namelijk ooit de expert in dat domein en doorgegroeid tot manager van een klein team.  

Ik hanteerde dus een instruerende leiderschapsstijl zonder dit te beseffen en vanuit het idee dat dit nu eenmaal zo moest. Deze manier van werken maakte dat ik de bottleneck in het team werd en dat mijn werkdruk steeds groter werd. Bovendien daagde ik mijn teamleden intellectueel onbewust minder uit. Aangezien het antwoord toch van mij ging komen dachten ze zelf minder na over potentiële oplossingen. Hoe groter mijn team werd, hoe minder realistisch deze aanpak werd.  

Na meerdere open gesprekken in het team kwamen we overeen om het anders aan te pakken. Het algemene kader kwam nog steeds van mij maar was veel minder ingevuld dan voorheen. Voor de beslissingen kregen ze meer vrijheid en uiteraard was ik beschikbaar om samen te brainstormen en knopen door te hakken. In crisissituaties werd er beperkt overlegd en nam ik de verantwoordelijkheid om snel en duidelijk beslissingen te nemen.  

Hoe meer ik doorgroeide naar functies en domeinen waarin ik zelf minder expertise had dan de teamleden, hoe duidelijker de toegevoegde waarde van servant & coachend leiderschap voor mij werd. Relaties bouwen, de juiste fundamenten leggen zodat het team goed kan presteren, samen nadenken over grote uitdagingen, positief bekrachtigen en bijsturen wanneer er te veel wordt afgeweken van de algemene richting die we samen uitgaan.  

Uiteraard is dit alles geen lineair proces maar een echte leercurve met vallen en opstaan. Ik werd regelmatig een spiegel voorgehouden door mensen die het goed met mij meenden. Ik kreeg ook extra opleidingen rond Servant Leadership en begon me steeds bewuster te worden van mijn eigen stijl en manier van werken. 

Aan de slag

Leidinggeven is complex en elke dag ziet er anders uit. Maar de impact die je ermee kan hebben is gigantisch! Dus als leiders is het onze plicht om er elke dag aan te werken. Voor onszelf, maar vooral voor ons team. Want als één ding extra duidelijk is geworden door dit onderzoek is dat de impact van de leiderschapsstijl die we hanteren sterk bepalend is voor zowel het werkgeluk als de resultaten. 

Je hoeft dit niet alleen te doen. Voel je de nood om dit samen aan te pakken, neem zeker contact op met me.